Por María de la Concepción Sánchez Domínguez Guilarte y Mariana Espeleta Olivera*
La nueva Secretaría enfrentó problemas desde el principio: desconfianza entre las organizaciones, cuestionamientos sobre el enfoque (que buscaba quitar el foco de las mujeres para abordar varias formas de desigualdad), así como la polémica en torno a su primera titular, Fela Pelayo, quien tuvo que renunciar al cargo en julio de 2020, después de que se comprobara que no cumplía con los requisitos de ley para el puesto. En su lugar asumió Paola Lazo Corvera, quien arrancó de nueva cuenta la Secretaría, con sólo cuatro años y medio para llevar a cabo su encargo.
La SISEMH debió afrontar dos Alertas por Violencia de Género activas en el estado, desde diciembre de 2016 y noviembre de 2018, respectivamente, que daban cuenta del incremento de la violencia feminicida en Jalisco y activaron el mecanismo de emergencia que obliga a implementar una serie de medidas para garantizar la seguridad de mujeres y niñas. Además de coordinar las acciones específicas derivadas de estas alertas, la Secretaría tiene la misión de eliminar las desigualdades estructurales que enfrentan las mujeres y diseñar, promover y ejecutar acciones para prevenir, atender, sancionar y erradicar la discriminación y la violencia contra las mujeres en el estado.
Aunque la SISEMH es responsable de la coordinación de todas las acciones mencionadas, las leyes General y Estatal del Acceso a las Mujeres a una Vida Libre de Violencia señalan un gran número de autoridades de los tres niveles de gobierno implicadas en las tareas de prevención, atención, sanción y erradicación de la violencia. Puesto que la violencia contra la mujer es algo estructural, parece tener sentido transversalizar las acciones para erradicarla, pero eso produce también un modelo organizacional sumamente complejo en el que las instituciones implicadas no siempre tienen obligaciones claras respecto a su papel, en tanto que las leyes General y Estatal utilizan muchos verbos ambiguos para enunciarlas. Por otro lado, según esta misma normativa, la SISEMH debe producir un gran número de diagnósticos y documentos rectores, al mismo tiempo que garantizar el cumplimiento de las medidas diseñadas por las Alertas.
Entre los principales logros de la Secretaría en estos años está el gran esfuerzo organizacional, con documentos con calidad técnica, aunque algunos han sido presentados a destiempo, cerca de finalizar el sexenio. La nueva administración contará aquí con una fortaleza: podría retomarlos y seguir la ruta marcada, abocándose a un proceso más ágil de implementación, en lugar de enfocarse en los aspectos de diseño. No obstante, tener buenos documentos no significa que los procesos para llevarlos a cabo estén construidos: la complejidad del modelo organizativo y el exceso de instituciones con obligaciones ambiguas parece a veces una forma de diluir responsabilidades y que las cosas no lleguen a buen puerto. Urge, pues, contar con estructuras más sencillas y directas para llevar a cabo las medidas efectivas.
En este sentido, se puede aprender del proceso de aplicación de las propuestas ante la Alerta de Violencia de Género contra las Mujeres: un plan concreto, medidas concretas y acciones muy específicas con responsables definidos que han permitido presentar ciertos logros. Por ejemplo, la línea estratégica 3.1 consiste en “Garantizar la correcta aplicación del Programa de Interrupción Legal del Embarazo derivada de la NOM-046”, y corresponde, principalmente, a la Secretaría de Salud Jalisco, que en el último reporte bianual había cumplido 10 de las 11 acciones señaladas con el acompañamiento de la SISEMH. Sin embargo, aún se registran casos en los que el personal de salud pone trabas al acceso de las mujeres a un aborto seguro, en el marco de lo contemplado por esta normativa, como lo demuestra el caso de una niña wixárika de 12 años, proveniente de Mezquitic, a quien se intentó persuadir para que continuara su embarazo producto de una violación, lo que ponía en riesgo su vida. Y es que, incluso cuando se implementan las acciones diseñadas para atender un problema, no podemos concluir que se estén obteniendo los resultados deseados: es por ello por lo que los procesos de evaluación y seguimiento son fundamentales.
Otro aspecto en el que se muestran avances es en la sustitución del antiguo Centro de Justicia para las Mujeres, que estaba dirigido por la Fiscalía y contaba con numerosísimas quejas, por la Red de Centros de Justicia para las Mujeres, un Organismo Público Descentralizado con presupuesto y administración propia que ofrece atención integral a las mujeres víctimas de violencia: cuenta con cuatro sedes abiertas en el estado, las dos últimas en este sexenio, y planes de seguir extendiéndose. Sin embargo, estos espacios no han logrado que las denuncias por violencia de género se traduzcan en unas efectivas investigación y judicialización de los casos, que baje el índice de impunidad y se reduzca la incidencia. En este sentido, el servicio y la atención que reciben las mujeres ha mejorado en términos de calidad, pero los índices de violencia feminicida aumentan o se mantienen.
Sin duda alguna, la gran deuda de esta administración radica en la prevención de la violencia, que hasta ahora ha sido comprendida como campañas informativas y actividades formativas, lo que no es suficiente. La prevención de la violencia tiene que darse, también, en intervención temprana, con programas eficientes que puedan atender situaciones potencialmente violentas antes de que estas escalen, lo cual incluye no solamente el trabajo con los hombres que ya han ejercido violencia y pagan una condena, sino también trabajar a una escala mayor, en espacios ciudadanos de replanteamiento de la masculinidad machista. En la mayoría de los casos, las usuarias no encuentran respuestas institucionales ante eventos que no son delito. Paradójicamente, gran parte de las campañas se basan en que las mujeres reconozcan este tipo de incidentes y hagan algo al respecto, pero no existe una ruta de atención que permita prevenir.
En conclusión, la SISEMH 2.0 puede aprovechar el trabajo organizativo y estratégico realizado en el sexenio que concluye y aprovechar de sus experiencias coordinadoras y las estructuras construidas: los tiempos requieren una acción más ágil, una aplicación que prevenga para disminuir, en términos reales, la violencia contra las mujeres, y que atienda a las usuarias no sólo con una mejora de la calidad en el servicio, sino también con personal suficiente para la dimensión del problema. La idea de planear y luego ejecutar va a tener que cambiarse por un proceso más dialógico en el que se construya mientras se implementa y se aproveche la labor realizada, en alianza con instituciones académicas y sociales que pueden aportar su experiencia y su tiempo. Ahora bien, el trabajo efectivo de la policía, la Fiscalía y los tribunales es indispensable para que todas estas acciones que se emprendan en materia de violencia de género logren reducir la impunidad y permitan que quienes la padecen puedan vivir con tranquilidad. Además, el Poder Judicial y, sobre todo, las fiscalías, no siempre se muestran abiertas a la colaboración interinstitucional, la retroalimentación o las sugerencias de mejora, y mientras este engrane del mecanismo no dé resultados, la misión por realizar se vuelve imposible.
*Las autoras son académicas del Centro Universitario por la Dignidad y la Justicia Francisco Suárez, SJ, del ITESO, e investigan el modelo de atención pública a las violencias de género.
